Mergers & acquisitions, joint-ventures ...
De interculturele draad in uw fusieverhaal
U weet wat de statistische kans is dat een buitenlandse overname of een fusie met een buitenlandse partner tot een geslaagde samenwerking uitgroeit met vruchtbare langetermijnperspectieven? Inderdaad, de statistieken zijn niet reuskleurig.
Hoe komt het dat de ene grote fusie wel slaagt en de andere niet? Waarvan hangt een succesvol integratieproces af? Hoe bereidt u een fusie voor? Hoe stuurt en ondersteunt u de post-merger integratie? Wie zijn de sleutelfiguren en hoe gaat u met hen om? Allicht hebt u die vragen voor uzelf al beantwoord en ligt uw draaiboek klaar.
Maar door het fusieverhaal in uw draaiboek loopt hoe dan ook een interculturele draad. Het is een lastige draad met een soms moeilijk te doorgronden verhaallijn.
En wel om verschillende redenen:
Ten eerste - om het met mijn Franse partner Jacques Pateau te zeggen - omdat het interculturele zelden of nooit het probleem zelf is.
De interculturele component in uw integratieproces manifesteert zich immers niet in de vorm van
een eenduidig definieerbaar intercultureel probleem (dat u dan met de juiste
techniek zou moeten oplossen), maar in de vorm van projecten die slabakken, vergaderingen die onvoldoende doelmatig verlopen, productietechnische problemen, verslechterde vakbondsrelaties enz.
En een tweede reden dat de interculturele factor in een fusieverhaal een lastige factor is, is dat cultuur en interculturele verschillen vaak ten onrechte als oorzaak van de problemen worden genoemd. Bedrijfsleiders en managers maken op de internationale scène ook gewone managementfouten die niets met cultuur te maken hebben. Niet alle fouten die de internationale manager maakt, zijn te wijten aan onvoldoende interculturele competentie of souplesse of vinden hun oorzaak in culturele verschillen.
Een beetje brutaal gesteld zou ik kunnen zeggen dat ik geen betere manier kan bedenken om fusie- en integratiemoeilijkheden aan de aandeelhouder te verkopen (en zich van de verantwoordelijkheid voor begane fouten te ontdoen) dan door de oorzaak bij onoverbrugbare interculturele verschillen te leggen.
(Enquêtes bij topmanagers over de oorzaken van mislukte fusies en overnames leiden al decennia lang tot hetzelfde resultaat: ze zetten de culturele factor bovenaan de lijst.)
Wat wil dat nu zeggen?
Dat het zinvol is het aandeel en de rol van de culturele component in een internationaal integratieproces
zo goed mogelijk in te schatten.
Dus niet overschatten, want mismanagement elders kan ook thuis gewoon mismanagement zijn.
Meer dan thuis is de vraag elders: Is de oorzaak in een managementcompetentielacune
te zoeken dan wel in een gebrek aan culturele souplesse? Of zijn er nog andere
oorzaken te vinden?
Niet overschatten dus. Maar ook niet onderschatten. Een slabakkend project kàn zijn oorzaak vinden in een onvoldoende vaardigheid om over cultuurgrenzen heen samen te werken. Het komt erop aan dat tijdig en scherp genoeg vast te stellen.
Anders - om het een beetje karikaturaal te zeggen, maar het is wat we wel vaker vaststellen - stuurt u uw mensen naar een opleiding internationaal projectmanagement in plaats van naar een opleiding interculturele souplesse .... of omgekeerd (!).
Wilt u zeker spelen?
Doe dan een beroep op een expert. Een expert die scherp detecteert en die uw door de wol geverfde internationale managers niets wijs maken. Mismanagement is mismanagement en gebrek aan culturele souplesse is een gebrek aan culturele souplesse.
Een goede ondersteuning van uw integratieproces heeft alle baat bij een deugdelijke analyse ....Stelt het u gerust dat de culturele factor in uw fusie of overname gestuurd en gemanaged kan worden? Cultuur en cultuurverschillen hoeven niet alleen een obstakel te zijn dat overwonnen moet worden. Cultuur draagt kracht en potentiële energie in zich. En is dat niet een van de dingen die de aandeelhouder zijn beloofd? De bundeling van krachten: syn-energieën?
Een verkennend gesprek? Bel ons of stuur ons een mailtje.